Vanskelige beslutninger, hvorfor kan hjernen ikke lide dem?

780
David Holt

Lad os forestille os, at vi kommer på arbejde. Vi er lederne. Først og fremmest er at distribuere dagens opgaver til hver arbejdstager. Uforudsete begivenheder opstår, og vi skal løse dem. Vores arbejde er fysisk behageligt, sidder på et kontor, men fuld af vanskelige beslutninger. Vi ankom hjem. Telefonregningen er meget høj. Vi overvejer at skifte virksomhed. Vores forhold har også været død i flere måneder, og vi ved ikke, hvad vi skal gøre. Selvom det ikke har været en meget hård dag på et fysisk niveau, føler vi os udmattede. Hvorfor? At træffe vanskelige beslutninger træt hjernen.

Hvor mange af os har ikke følt os udmattede efter at have truffet flere beslutninger eller en meget vigtig beslutning? Selvom det er svært at tro, involverer beslutningstagning en række aktiveringer på hjerneniveau, der får hjernen til at blive træt. Så hjernen kan ikke lide at træffe vanskelige beslutninger, fordi den bliver træt. Gennem hele artiklen forklares årsagerne til dette faktum..

Indhold

  • Ledelsesfunktion og vanskelige beslutninger
    • Executive-funktion
    • Vanskelige beslutninger
  • Forpligtelse til beslutningen
    • Bibliografi

Ledelsesfunktion og vanskelige beslutninger

Executive-funktion

Selvom navnet virker lidt underligt, kan vi finde udøvende funktion på hjerneniveau. Hvad handler det om? Der er forskellige teorier om ansvaret og påtagelsen af ​​opgaverne i dette koncept eller proces.

Neuropsykologen Muriel Deutsch Lezak foreslog i 1995, at den udøvende funktion var ansvarlig for aspekter som:

  • Viljestyrke.
  • Planlægning.
  • Forsætlig adfærd.
  • Effektiv udførelse.

I 1997 foreslog Stuss, Alexander og Benson en række opgaver, der afhænger af den udøvende funktion:

  • Skift fra et koncept til et andet.
  • De nødvendige færdigheder til at nå et specifikt mål gennem vores adfærd.
  • Evne til at ændre vores adfærd gennem nye oplysninger.
  • administrere forskellige informationskilder.
  • Evne til at integrere og syntetisere løse detaljer og forme dem til en sammenhængende helhed.
  • Benyt al relevant viden, vi har tilegnet os.

Anderson (2008) foreslog forskellige komponenter:

  • Forventning og udvikling af pleje.
  • Impulskontrol og selvregulering.
  • Mental fleksibilitet og brug af feedback.
  • Planificering og organisering.
  • Effektiv udvælgelse af strategier til løsning af problemer.
  • Overvågning.

Som vi kan se, er den udøvende funktion stadig i fuld udvikling. Selvom det stadig er i undersøgelsesprocessen, tilbyder Alexander og Stuss (2000) en interessant beskrivelse. Forfatterne siger, at "mens udøvende funktioner kan bestå af forskellige processer, kan de være indbyrdes forbundne og kunne konceptualiseres som et integreret overvågningssystem i et kontrolsystem".

Vanskelige beslutninger

Gennem disse tre forfattere har vi været i stand til at få en idé om, hvad den udøvende funktion består af på hjerneniveau. Det kunne sammenfattes som et "kontrolcenter", hvorfra vi modulerer vores adfærd ud fra vores erfaring og kontekstuelle krav. På denne måde kan vi observere, hvordan hjernen, der er involveret i opgaver, der kræver et bemærkelsesværdigt spild af energi, kan blive træt.

Når vi skal træffe en beslutning, der kræver at tage højde for mange aspekter, kræver hjernen en ekstra indsats, der fører til slid. Derfor er det godt at tage en lille pause efter en vanskelig beslutning. Hvis vi i vores arbejde eller i vores liv er nedsænket i en periode med komplicerede beslutninger, er det bedste at tage det roligt og nyde korte afbrydelsespauser. Ellers kan mental træthed påvirke, at valgene ikke er de mest korrekte.

Facundo Manes, en argentinsk neurovidenskab, forsikrer i et interview til en argentinsk avis, at: "følelsen af ​​træthed er ikke kun knyttet til vigtighed, men til de beslutninger, der er mere komplekse, fordi de involverer flere variabler. Det er ikke det samme med evaluere en ændring fra arbejde, hvad man skal lave mad til middag ".

On Amir (2008), en professor ved University of California, forsikrer, at "brugen af ​​udøvende funktion, et talent, som vi alle gør brug af hele dagen, er baseret på en ressource med begrænset kapacitet på hjerneniveau. Ressource udtømmer gennem en aktivitet kan vores mentale kapacitet blive hæmmet alvorligt i en anden tilsyneladende ikke-relateret aktivitet ".

Forpligtelse til beslutningen

Hvad betyder titlen på dette afsnit? At træffe en beslutning indebærer ikke kun en betydelig ressourceudgift, men også involvering i den endelige beslutning. Når vi tilbereder middag, kan vi vælge mellem salat eller pizza. Betydningen og virkningen af ​​beslutningen er lav. Men når vi skal beslutte, om vi skal forlade vores partner, om vores virksomhed tager et eller andet kursus eller enhver beslutning, der involverer en vigtig forpligtelse, er vi forpligtet til den beslutning, der er taget.

Som On Amir siger: "Hvorfor er det så trættende at træffe en beslutning? Bevis involverer to komponenter: forpligtelse og løsning af kompensation. Den første er baseret på ideen om, at forpligtelse til en bestemt beslutning kræver flytning fra en tilstand af overvejelse til en af implementering. Med andre ord er der en overgang fra at tænke over muligheder til faktisk at komme videre med en beslutning. ".

Som forfatteren forklarer, handler det ikke kun om at tage beslutningen, men om at klare alt, hvad der indebærer at have taget det. Mellem at spise en ting og en anden er der muligvis ikke meget forskel. Men på den anden side betyder det at beslutte mellem det ene eller det andet job at forpligte sig til beslutningen og alt, hvad der kan komme med det. Dette er en anden grund til, at vanskelige beslutninger ikke kun er udmattende i øjeblikket, men kan opretholde spændinger og udmattelse over en periode..

Bibliografi

  • Alexander, M. og Stuss, D. (2000). Forstyrrelser i frontallappens funktion. Seminarer i neurologi, 20 (4), 427-437.
  • Anderson, V., Jacobs, R. og Anderson, P. (2008), Executive-funktioner og frontal / lober: Et levetidsperspektiv. New York: Psychology Press.
  • Bausela, E. (2014). Ledelsesfunktioner: forestillinger om udvikling fra et neuropsykologisk perspektiv. Psykologisk handling, 11 (1), 21-34.
  • Lezak, M. D. (1995). Neuropsykologisk vurdering (3. udgave). New York: Oxford University Press.
  • Stuss, D., Alexander, M. og Benson, D. (1997). Frontlobfunktioner. I Trimble, M. og Cummings, L. (red.), Blå bøger om praktisk neurologi, bind 16. Moderne adfærdsmæssig neurologi, 169-187.

Endnu ingen kommentarer