Det total kvalitet (Total Quality Management) består af en hel organisations bestræbelser på at installere og skabe et permanent klima, hvor medarbejderne løbende forbedrer deres evne til at levere produkter og tjenester, som kunder finder af særlig værdi.
Det er den kontinuerlige proces med at reducere eller eliminere fejl i produktionen, forenkle ledelsen i forsyningskæden, forbedre kundeoplevelsen og sikre, at medarbejderne er opdaterede med deres uddannelse..
Fokus i processen er at forbedre kvaliteten af en organisations produkter, herunder varer og tjenester, gennem løbende forbedring af interne fremgangsmåder.
Total kvalitet sigter mod at holde alle parter, der er involveret i produktionsprocessen, ansvarlige for den samlede kvalitet af det endelige produkt eller den endelige service..
Det blev udviklet af William Deming, en ledelseskonsulent, hvis arbejde havde stor indflydelse på japansk produktion. Selvom total kvalitet har meget til fælles med Six Sigma forbedringsprocessen, er det ikke det samme.
Artikelindeks
Total kvalitet fokuserer på at sikre, at interne regler og processtandarder reducerer fejl. På den anden side søger Six Sigma at reducere mangler.
”Total” understreger, at alle andre afdelinger udover produktion, såsom regnskab og økonomi, salg og markedsføring, samt design og teknik, skal forbedre deres drift..
Ledere skal aktivt styre kvalitet gennem finansiering, træning, bemanding og målsætning.
Selv om der ikke er nogen bredt accepteret tilgang, afhænger den samlede kvalitetsindsats stærkt af tidligere udviklede værktøjer og teknikker til kvalitetskontrol..
Den samlede kvalitet var bredt opmærksom i slutningen af 1980'erne og begyndelsen af 1990'erne, før den blev overskygget af ISO 9000, Lean Manufacturing og Six Sigma.
I 1911 offentliggjorde Frederick Taylor Principperne for videnskabelig ledelse. Et af Taylors koncepter var, at opgaverne var klart defineret og udført under standardbetingelser.
Inspektion var en af disse opgaver og skulle sikre, at intet defekt produkt forlod fabrikken. En vigtig idé, der kom frem fra inspektionen, var at forhindre defekter, hvilket førte til kvalitetskontrol.
Det blev introduceret for at opdage og løse problemer langs en produktionslinje for at undgå fremstilling af defekte produkter.
Statistisk teori spillede en vigtig rolle på dette område. I 1920'erne udviklede W. Shewhart anvendelsen af statistiske metoder til kvalitetsstyring.
Han viste, at en variation i produktionsprocessen fører til en variation i produktet. Derfor, ved at eliminere variationer i processen, er der en god standard for det endelige produkt..
I 1940'erne blev japanske produkter opfattet som dårlig kvalitet. Japanske industriledere anerkendte dette problem og søgte at fremstille produkter af høj kvalitet..
De inviterede nogle kvalitetsguruer som Deming, Juran og Feigenbaum til at lære at nå dette mål. De tog deres råd og i 1950'erne udviklede kvalitetskontrol sig hurtigt og blev hovedemnet for japansk ledelse..
Kvalitetskredse startede i begyndelsen af 1960'erne. Dette er grupper af arbejdere, der diskuterer forbedringer på arbejdspladsen og præsenterer ledelsen med deres ideer..
Et resultat af kvalitetscirklerne var medarbejdernes motivation. Arbejdere følte, at de var involverede og blev også hørt.
Et andet resultat var ideen om at forbedre ikke kun kvaliteten af produkterne, men også alle de organisatoriske aspekter. Dette var begyndelsen på den samlede kvalitetsidee.
Udtrykket "total kvalitet" blev først brugt i 1969 i en artikel af Feigenbaum på den første internationale konference om kvalitetskontrol i Tokyo..
Ishikawa diskuterede også "total kvalitetskontrol" i Japan. Efter hans forklaring betød det kvalitetskontrol i hele virksomheden, der involverede alle fra topledelse til arbejdere..
I 1980'erne og 1990'erne begyndte den samlede kvalitet, også kendt som Total Quality Management (TQM). Vestlige virksomheder begyndte at præsentere deres egne kvalitetsinitiativer.
I 1988 blev Malcolm Baldrige Award udviklet i USA. Repræsenterede den første klart definerede og internationalt anerkendte kvalitetsstyringsmodel.
I 1992 blev en lignende model udviklet af European Foundation for Quality Management. Denne topmodel er rammen for den europæiske kvalitetspris.
Når du bruger TQM, er det yderst vigtigt at huske, at kun kunder bestemmer kvalitetsniveauet.
Kun kunder bestemmer gennem evaluering eller måling af deres tilfredshed, om indsatsen har bidraget til den løbende forbedring af produktets kvalitet og tjenester.
Medarbejdere er interne kunder i en organisation. Medarbejdernes deltagelse i udviklingen af en organisations produkter eller tjenester bestemmer således i høj grad deres kvalitet.
Der skal skabes en kultur, hvor medarbejderne føler, at de er involveret i organisationen og med dens produkter og tjenester..
Administration af processen er en grundlæggende del af total kvalitetsstyring. Processerne er det ledende princip, og folk støtter disse processer baseret på de grundlæggende mål, knyttet til virksomhedens mission, vision og strategi.
Det er vigtigt at have et integreret organisationssystem, der også kan modelleres.
For eksempel ISO 9000 eller et virksomheds kvalitetssystem til at forstå og styre kvaliteten af en organisations produkter.
En strategisk plan bør omfatte integration og udvikling af kvalitet ud over en organisations udvikling eller tjenester.
Beslutningstagning inden for organisationen bør kun baseres på fakta og ikke meninger, såsom personlige interesser og følelser. Data skal understøtte denne beslutningsproces.
En kommunikationsstrategi skal formuleres på en sådan måde, at den er i tråd med organisationens mission, vision og mål.
Denne strategi inkluderer på alle niveauer i organisationen kommunikationskanaler, evnen til at måle effektivitet, muligheden osv..
Ved at bruge de passende måleinstrumenter og innovativ og kreativ tænkning vil forslag til kontinuerlig forbedring blive initieret og implementeret, så organisationen kan udvikle sig til et højere kvalitetsniveau..
Praksis har vist, at der er en række grundlæggende faser, der bidrager til en vellykket implementering af total kvalitet i en organisation. Disse faser er:
Hvis en virksomhed ønsker at være kendt for sin kvalitet, skal den begynde med at definere "kvalitet". Er levering af et produkt eller en tjeneste uden fejl? Er det et højere investeringsafkast for kunderne?
Samlede kvalitetsinitiativer skal være handlingsmæssige og målbare. Identifikation af kritiske succesfaktorer såsom kundetilfredshed og markedsandel gør det muligt for virksomheder at tilpasse deres handlinger til deres mål.
Hos TQM er kundetilfredsheden ikke begrænset til en afdeling. Det er heller ikke ledelsens eneste ansvar. Alle medarbejdere bidrager til sagen.
Virksomheder bør informere medarbejdere om deres roller og bede om deres input, inden de planlægger en tilgang.
Når en virksomhed har besluttet den ønskede forbedring, såsom at øge kundetilfredshedsscore, tager den skridt som:
- Definer problemet: kunder er utilfredse.
- Relateret dataindsamling: Svar fra kundeundersøgelser i de sidste tre måneder.
- At finde årsagen: kunder venter for længe på telefonen efter service.
Total kvalitet hjælper dig med at løse problemer systematisk og også udnytte muligheder ved at følge disse trin:
- Udvikl en løsning: diriger automatisk opkald til den næste tilgængelige kundeservicemedarbejder.
- Valg af måling: ventetid for kunder.
- Gennemfør ændringen: Start automatisk routing af opkald.
Virksomheder kan evaluere effektiviteten af deres TQM-initiativer ved at sammenligne data før og efter ændringer..
Hvis automatisk opkaldsrute til den næste tilgængelige servicemedarbejder er vellykket, bør virksomheden se kortere ventetider for kunder. Tilfredshedsscore skal også øges.
En virksomhed kan realisere langsigtede fordele ved at dokumentere resultaterne af vellykkede TQM-initiativer og dele dem på tværs af organisationen..
Processen, der blev brugt til at øge kundetilfredshedsscore, kunne således anvendes til andre problemer baseret på erfaringerne..
Hos Ford Motor Company er deres slogan "Ford har en bedre idé." I 1980'erne, da TQ-praksis var bred, gav sloganet "Kvalitet er job nummer 1" mere mening..
Da Total Quality først blev brugt hos Ford, blev det startet gennem et joint venture.
Ved at samarbejde med ChemFil, en division af PPG Industries, ønskede Ford at producere produkter af bedre kvalitet med et stabilt arbejdsmiljø for arbejdsstyrken, effektiv ledelse og rentabilitet..
I løbet af 1990'erne blev "Kvalitet er job nummer 1" til "Kvalitetsfolk, kvalitetsprodukter".
Med malingsleverandøren ChemFil blev malingsprocessen udviklet og således sikret, at et kvalitetsprodukt, der imødekommer kundernes behov, omsættes til økonomisk succes..
TQM betød, at processer blev fulgt nøje på alle produktionsniveauer, konstant udviklet og forbedret, primært gennem kundetilfredshedsundersøgelser..
Total kvalitet ændrede Fords affald og manglende kvalitet på mange niveauer. Fra og med 2008 faldt garantireparationssatsen for Ford med 60%.
Ingeniør- og designanalyseprocessen gjorde det muligt for problemer at opstå, som tidligere ikke ville dukke op, før produkterne blev lanceret.
Virksomhedens kvalitetssystem er afgørende for at identificere og også rette problemer inden for produktionsfaciliteten..
Det blev indsat på hvert anlæg, inklusive tværfunktionelle grupper af ingeniører, fabrikschefer og produktionsspecialister, alle eksperter i problemløsning.
Mercadona er et fremragende eksempel på total kvalitetsstyring, fordi virksomheden har udviklet modellen med en række egenskaber, der er næsten unikke.
I 1981 overtog Juan Roig, søn af virksomhedens grundlægger, kontrollen med virksomheden og omdannede den fra at være en lille kæde i Valencia til en stor virksomhed..
Denne ekspansion faldt sammen med den globale vækst i supermarkedsektoren i Spanien. Denne vækst tiltrak derefter andre europæiske konkurrenter til at komme ind i Spanien.
I 1990'erne var supermarkedssektoren i Spanien koncentreret i kæder, der drives af udenlandske multinationale virksomheder. Som følge heraf steg konkurrencen, og marginerne blev mindre.
For at imødegå denne situation justerede Mercadona de priser, den betalte til leverandører, og lancerede også reklamekampagner for at markedsføre sine produkter. Denne fremgangsmåde gav imidlertid ikke de forventede resultater..
I 1993 søgte Roig at ændre alle dynamikker i sektoren og besluttede at implementere den samlede kvalitetsstyringsmodel. Mercadonas forretningsstrategi blev opsummeret i mottoet: "Altid lave priser".
Mercadona reducerede sine annonceringsudgifter, annullerede alle sine tilbud og lovede altid at sælge til lave priser.
Han begyndte at ændre sit forhold til leverandører, fra at være en vanskelig forhandler til en virksomhed, der var loyal over for sine leverandører.
Ledelsen mener, at TQM-modellen har været nøglen til at opnå årlige væksttal på 25,2% og selskabets imponerende økonomiske resultater..
Mercadona har orienteret hele sin forretningsmodel mod total kundetilfredshed. Derfor er lederskabens rolle og hele organisationen at betjene kunder..
Følg en politik med lave priser, hvilket eliminerer rabatter og tilbud. Han opretholder også en konstant dialog med klienten.
I stedet for at tilbyde et stort antal mærker søger det at dække alle forbrugernes behov.
Virksomheden vælger og anbefaler produkter baseret på deres kvalitet og lave pris. Dette garanterer ægtheden af dets indhold, oprindelsesstedet og udløbsdatoen..
Mercadonas arbejdsstyrke er en anden søjle i TQM-modellen. Det handler om at få arbejdere til at tilpasse sig et arbejdsmiljø, hvor kvalitet er højest prioriteret.
Før de begynder at arbejde, modtager de ni ugers træning i TQM-modellen og i Mercadonas kultur.
Endnu ingen kommentarer