Det organisatorisk konflikt Det er en uoverensstemmelse mellem medlemmerne af en organisation som et resultat af uenigheder, reelle eller opfattede, relateret til deres behov, værdier, ressourcer eller interesser. Tidligere blev disse situationer betragtet som negative i alle aspekter..
På nuværende tidspunkt analyseres organisatoriske konflikter som en del af en normal og næsten uundgåelig proces, da de involverede parter har en betydelig psykosocial byrde. Denne konflikt kan blive en relevant kilde til muligheder for personlig og organisatorisk vækst, så længe den styres effektivt..
Hvis der ikke er nogen løsning, kan det betyde totalt kaos i virksomheden, hvilket kan udløse alvorlige konsekvenser i det. Under ingen omstændigheder skal en konfliktfuld situation ignoreres, da den vil øge problemet med konsekvensen af en negativ indvirkning på organisationens præstationer..
Derfor er det vigtigt at identificere årsagerne, der genererer det, og de mennesker, der er involveret, hvilket gør det muligt at planlægge de strategier, der skal følges for at imødegå det og løse det..
Artikelindeks
Når det synspunkt, som arbejdstageren har på en situation, adskiller sig fra virksomhedens vision. De årsagsfaktorer kan komme fra den involverede person (tro, værdier, personlige eller familiære situationer) eller fra miljøet.
Arbejdstageren kan vise manglende interesse for visse tildelte aktiviteter på grund af at være i modstrid med hans personlige vision. Dette kan blive et problem, da du vil vise modstand mod at være en del af arbejdsteamet.
De forekommer mellem to personer, der arbejder inden for organisationen, fordi de har forskellige synspunkter på samme tanke, mål eller emne.
Det kan forekomme mellem ligemænd eller mellem bosser og underordnede, og folk fra samme gruppe eller fra forskellige grupper kan være involveret.
De stammer fra forskellige årsager: forskelle i personlighed eller stil, personlige eller familieproblemer, selv organisatoriske faktorer som ledelse, ledelse og budget.
De vises inden for den samme gruppe og kan genereres af flere årsager. Et eksempel kan være forholdet mellem de gamle medlemmer og den nye arbejdstager, hvilket skaber en uoverensstemmelse mellem arbejdstagerens forventning om, hvordan man skal behandles, og den virkelighed, han eller hun opfatter.
Årsager som dårlig kommunikation, intern konkurrence, forskelle i værdier og interesser, knappe ressourcer og personlighedskonflikter spiller også en rolle..
Det vises mellem to eller flere grupper i samme organisation og kan tilskrives forskelle i prioriteterne for hvert arbejdshold, adgang til begrænsede ressourcer, den kontrol, som visse grupper ønsker at udøve over andre osv..
Her kan en vandret spænding forekomme på grund af konkurrence mellem funktioner; for eksempel salgsafdelingen vs. produktionen en. Der kan også være en lodret spænding på grund af konkurrence mellem hierarkiske niveauer; for eksempel den administrative ledelse mod kontorchefen.
Det refererer til, når en person har flere roller inden for organisationen, eller når de ikke er veldefinerede. Hvis det ikke er klart, hvem der er ansvarlig for en opgave eller et projekt, skabes konflikten.
Denne type opførsel er skadelig for gruppen, da den kan skabe et fjendtligt miljø og ophæve ethvert forsøg på teamwork..
Påstande om favorisering kan opstå, især hvis det er et forhold mellem en overordnet og hans medarbejder.
Utilstrækkelige ressourcer som tid, penge og materialer kan fremme konflikter, da medlemmer af virksomheden konkurrerer med hinanden om at få dem.
Når en medarbejder har brug for oplysninger fra en anden, og han ikke reagerer tilstrækkeligt, genereres upålidelige oplysninger.
På dette stadium er der faktorer, der potentielt kan blive udløsere for en konflikt.
Folk har forskellige ideer, værdier, personligheder og behov, som kan skabe situationer, hvor andre er uenige. Dette er i sig selv ikke et problem, medmindre der opstår en tvist for at afsløre disse forskelle..
På dette stadium begynder konflikten at sætte ind, da de involverede parter erkender, at de er forskellige i meninger om et givet emne, hvilket forårsager spænding og uenighed..
Hvis de involverede parter ikke kan nå en løsning, kan konflikten eskalere og intensiveres. Dette kan tiltrække flere mennesker og involvere dem, øge spændingen, skabe fraktioner på den ene eller den anden side..
I denne fase er konfrontationen kommet ud af kontrol til det punkt, at ingen af deltagerne er villige til at vende tilbage fra deres positioner, og hver side insisterer på, at deres tro er korrekt..
På et tidspunkt i processen indser en eller flere af de involverede i konflikten behovet for at finde en vej ud. I løbet af denne fase begynder parterne at forhandle og overveje at finde en løsning..
Efter at have lyttet til synspunkterne fra hver enkelt involveret person kan deltagerne nogle gange finde en løsning på det problem, de står over for..
Hvis parterne når frem til en løsning, er det nødvendigt at reparere forhold, der kan være blevet beskadiget under konflikten..
Marta er en fremragende analytiker, der arbejder i indkøbsområdet i en produktionsvirksomhed under ordre fra lederen af denne afdeling.
Da han begyndte at arbejde, observerede han, at resten af personalet ikke fulgte arbejdsreglerne, hvilket generede ham, fordi det forhindrede ham i at udføre sit arbejde effektivt.
Ud over dette gav ejerens kone sin mening og blandede sig i hans arbejde, selvom hun ikke arbejdede i virksomheden. Først havde hun gode faglige forhold til sin chef, men senere blev de anstrengt, fordi hun klagede over indblandingen fra ejeren af virksomheden.
På et møde kunne Marta ikke kontrollere sig selv og havde et stærkt argument med sin chef; Dette ubehagelige miljø er blevet mere og mere akut. Hun føler, at hendes arbejde ikke værdsættes eller anerkendes, hvorfor hun ikke føler sig sikker på at fortsætte i virksomheden.
Al denne situation får ham til at have et konfliktbillede både med sin chef og med ejerne af virksomheden.
I lyset af denne interpersonelle konflikt beslutter ejeren og personalechefen at gribe ind. Organiser strategier med fokus på selvværd, arbejdsområdediagrammer, definition af roller og ansvar og selvhævdende kommunikation.
Marta lærer at udvikle selvsikker adfærd og kommunikere effektivt. Du lærer også at sætte grænser.
I den afdeling, der arbejder, findes der allerede et organisationsdiagram, hvor hver position med sine respektive roller er godt specificeret. Diskussionerne er faldet markant, og arbejdsmiljøet er ophørt med at være fjendtligt.
Endnu ingen kommentarer