Det Organisatorisk diagnose det er en effektiv måde at se på en organisation for at bestemme hullerne mellem nuværende og ønskede ydeevne, og hvordan den kan nå sine mål. Diagnosen kan begrænses til et team, et projekt eller en virksomhed generelt.
Det er en proces, der involverer tre trin: offentlig adgang til et menneskeligt system, indsamling af gyldige data om forskellige oplevelser og feedback til systemet for at fremme virksomhedens præstationer. Det er en struktureret tilgang, der evaluerer en organisations drift og effektivitet.
I alle tilfælde fungerer det på samme måde: først foretages en evaluering af organisationen ved hjælp af forskellige metoder (interviews, undersøgelser, observationer osv.) Og forskellige informationskilder (medarbejdere, ledere, kunder, leverandører), i rækkefølge at have det mest specifikke billede muligt.
Det næste trin er at sammenligne den aktuelle tilstand af en situation med de ønskede resultater og udvikle en konkret handlingsplan. De aktiviteter, der skal udføres, prioriteres og implementeres.
I de senere år har organisationsdiagnostik udviklet sig fra at være en teknik, der bruges som en del af organisationsudviklingsprocessen, til en vigtig teknik alene..
Formålet med diagnosen er at identificere organisationens problemer. Bestem også årsagerne, så ledelsen kan planlægge løsninger.
Siden starten på organisationsudvikling er diagnosen gået fra at være en rent adfærdsmæssig tilgang til at være en strategisk og omfattende forretningsdiagnose og fra at overveje menneskelige indgreb isoleret til at udforske folks interaktioner i den sammenhæng, hvori de opererer.
Effektiv diagnose af organisationskultur og strukturelle og operationelle styrker og svagheder er afgørende for enhver vellykket organisatorisk udviklingsindsats..
Artikelindeks
Mange fagfolk bruger modeller udviklet af erfarne konsulenter og forskere, der har anvendt det til at styre deres undersøgelser..
Disse modeller specificerer organisatoriske egenskaber, der tidligere har vist sig at være kritiske. Standardiserede modeller hjælper også konsulenter med at opretholde konsistens på tværs af projekter.
Desværre risikerer arbejdet med de tilgængelige modeller at generere en masse data, som er vanskelige at fortolke. Ligeledes ved ikke at tackle kritiske udfordringer og problemer for organisationen og ikke afspejler dens karakteristiske egenskaber..
For at undgå disse ulemper tilpasser konsulenter standardiserede modeller, så de passer til organisationen og dens forhold..
Organisatoriske diagnostiske modeller kan være inden for åbne systemer eller lukkede systemer.
Åbne systemmodeller antyder, at alle komponenter i en organisation er indbyrdes forbundne. Derfor vil ændring af en komponent have en effekt på de andre komponenter..
Åbne systemmodeller tager desuden hensyn til organisationens eksterne miljø og tager højde for dets indvirkning på beslutninger og ændringer.
Dette rejser ideen om, at organisationer er et ekstremt komplekst sæt af opgaver, ledelse, ændringer og beslutningsprocesser..
Selvom denne kompleksitet er for overvældende til at overveje det på én gang, understøtter modellen med åbne systemer konceptet om, at helheden er stærkere og mere effektiv end hver enkelt komponent alene..
Den åbne systemmodel er interessant, fordi den understøtter en konstant feedback-loop gennem hele processen..
Input, såsom information og menneskelig kapital, transformationer såsom sociale og teknologiske komponenter og produkter (varer, tjenester og intellektuel kapital) betragtes inden for rammerne af det eksterne miljø, hvor organisationen opererer..
I hver af disse kategorier er der konstant feedback, som tjener til at bevæge organisationen fremad. Det tjener også til at returnere det, til at genoverveje begreber eller ideer, der ikke fungerede og skal forbedres.
Dette svarer til ideen om at tilskynde til prøve og fejl: prøv mange ting og hold det, der fungerer. Kommunikation kan betragtes som en vigtig komponent i denne model for at sikre effektiv og rettidig feedback.
Den lukkede systemmodel fremmer ikke fleksibilitet og tilpasningsevne, da den fuldstændig ignorerer det eksterne miljø og fokuserer udelukkende på interne komponenter.
I øjeblikket er ignorering af eksterne kræfter et tegn på en svag organisation, dømt til krise eller fiasko, fordi den ikke vil være tilstrækkeligt parat til at imødegå de ændringer, der opstår..
Derudover understøtter lukkede systemmodeller begrebet at gøre tingene på den rigtige måde..
Dette begrænser væksten i organisationen og dens teammedlemmer, fordi den ikke fremmer nogen form for udvikling eller tilskynder til organisatorisk læring, hvilket igen er bydende nødvendigt i nutidens skiftende verden..
Der er mange måder at analysere og diagnosticere organisationer og deres fænomener på. Følgende er de mest anvendte metoder:
- Spørgeskemaer .
- Interviews.
- Observation.
- Analyse af optegnelser, cirkulærer, evalueringsrapporter og anden organisatorisk litteratur.
- Organisatorisk og dataanalyse med flere enheder.
- Opgavehold og opgavegrupper.
- Fejlfinding / problem identifikation workshops.
- Seminarer, symposier og træningsprogrammer.
- Optagelse og gennemgang af kritiske hændelser.
Processen med at bruge det organisatoriske diagnostiske værktøj har været at først forstå organisationen og branchen, som du arbejder med..
Der udføres derefter forskning, og medlemmer inden for branchen interviewes. Strukturerede spørgsmål oprettes til interviews med nogle nøglemedlemmer i organisationen, der skal diagnosticeres.
Det handler også om at være til stede i organisationens kontorer og korridorer for at observere nogle af de igangværende organisatoriske aspekter..
Derefter går det til dokumentationen, som er en ret simpel og direkte proces til at opdele de oplysninger, der er blevet hørt, bemærket og observeret i den organisatoriske diagnosemodel..
Med organisatorisk diagnose bliver organisationer mere effektive ved at fremme reduktioner i forskellene mellem magt og status. Også i åben kommunikation, i deltagelsesbeslutning, i samarbejde, solidaritet og udvikling af dets medlemmers menneskelige potentiale..
For at fremme forandring og udvikling udviklede organisatoriske udviklingskonsulenter en bred vifte af interventionsteknikker. Nedenfor er et resumé af disse indgreb grupperet efter den del af det organisatoriske system, som de er mest direkte rettet mod.
Ændring eller udvælgelse af færdigheder, holdninger og værdier gennem programmer og kurser i uddannelse, rekruttering, udvælgelse, rådgivning, placering og stresshåndtering og sundhedsvedligeholdelsesprogrammer
Ændringer i interaktionsprocesser såsom beslutningstagning, ledelse og kommunikation gennem træning, teambuilding, proceskonsultation og indgriben fra tredjeparter til konfliktløsning.
Feedback af undersøgelsesdata til selvdiagnose og planlægning af handlinger.
Omdesign af arbejde, administrative procedurer, belønningsmekanismer, arbejdsdeling, koordineringsmekanismer og arbejdsprocedurer.
Fremme afklaring af mål og formulering af strategier gennem workshops og øvelser. Fremme samarbejdsforbindelser mellem organisationer. Undersøg og ændre virksomhedskulturer (værdier, normer og overbevisninger).
Organisatorisk diagnose er en form for intervention, da den afbryder organisationens rutinemæssige drift. Det kan påvirke medlemmers forventninger til forandring, og det kan påvirke, hvordan de tænker på sig selv og deres organisation.
Der kan foretages en analyse af NASAs forsøg på at implementere åben innovation, som var at dele ideer og løse problemer med andre organisationer rundt om i verden som svar på deres budgetnedskæringer. Dit HR-system kan defineres som følger:
- Et ustruktureret job: mange projekter, der kører på farten på samme tid.
- Der er ingen processer, der bestemmer, hvordan eller hvad der skal studeres inden for projekter.
- Der er klare hierarkier og processer, der muliggør succes inden for et felt, der har brug for så meget ekspertise.
- Tilbyder en metode til, hvordan man udfører opgaver baseret på, hvem der vil arbejde med hvad, hvilket færdighedssæt fungerer osv..
- En kultur for ikke at fyre folk.
- Mange entreprenører på kontoret, som var de første, der blev fyret under budgetnedskæringer.
- Meget godt behandlede teammedlemmer.
- Lave kompensationshætter, selvom det ikke påvirker organisationskulturen. Folk vil være der, og det er derfor, de accepterer lavere lønlofter.
- Medarbejdere betragter NASA som en overlegen arbejdsgiver, fordi det giver folk mulighed for at være innovative og bidrage til en ny idé eller noget, der ikke er gjort før..
I dette tilfælde købte organisationen ikke ideen om åben innovation. Dette var et projekt designet til fortsat at opnå NASAs kvalitetsresultater. Eksternt samarbejde fra NASA var påkrævet på grund af ændringer i det eksterne miljø, som var budgetnedskæringer.
Interventioner såsom træningssessioner, feedbackmuligheder, belønninger for at deltage i åben innovation blev introduceret. En tjekliste blev også oprettet for at gøre åben innovation anvendelig af NASA.
Alle disse indgreb, der blev taget af forandringsagenter i NASA-sagen, arbejdede i sidste ende med at forene de konflikter, der blev skabt ved faldende ressourcer, overlevelsesangst, nedsat motivation og modstand mod forandring..
Passende indgreb, såsom at arbejde for at tilpasse virksomhedens vision med virkeligheden i den daglige drift, kan bruges til at forene og opnå positive resultater, når der findes konflikter..
Endnu ingen kommentarer