EN kvalitetskultur Det er et miljø, hvor medarbejderne ikke kun følger kvalitetsretningslinjer, men også ser andre på en systematisk måde, tager kvalitetsfokuseret handling, lytter til andre taler om kvalitet og føler kvalitet omkring sig..
Med reduktionen af geografiske barrierer og presset til at konkurrere på det globale marked er operationel ekspertise blevet en nødvendighed for virksomhederne at forblive konkurrencedygtige globalt..
Kvalitetskultur lægger naturligvis vægt på kontinuerlig procesforbedring og resulterer i en sund arbejdsplads, tilfredse kunder og en rentabel og voksende virksomhed..
Hvordan kan du dog sikre, at alle medarbejdere er fokuseret på at levere et kvalitetsprodukt eller en service??
Artikelindeks
Grundlaget for enhver kvalitetsforbedring er at udvikle en kvalitetskultur i organisationen, der inkorporerer den i hele virksomheden. En kultur med fokus på kvalitet skaber et sundt arbejdsmiljø og skaber også tilfredse kunder.
I en sund virksomhedskultur er det, der er godt for virksomheden, og hvad der er godt for kunderne, forenet og bliver drivkraften bag, hvad alle gør..
Kvalitets kulturen begynder med et lederskab, der forstår og tror på implikationerne af systemets vision og kender behovet for at betjene kunder for at få succes..
Resultatet af denne forståelse er en kultur, hvor et positivt internt miljø går hånd i hånd med at skabe tilfredse kunder..
En kvalitetskultur opstår, når alle interessenter, fra topledelse til græsrodsarbejderen, problemfrit integrerer forbedringer i deres daglige aktiviteter.
Det er vigtigt at have passende systemer og strukturer til at understøtte kvalitetsforbedringer. Processer skal etableres med klare kundefokuserede præstationskriterier. Det betyder:
- Har en solid kommandostruktur, der driver kvalitetsinitiativer og dermed sikrer, at organisationen er ansvarlig for at nå målene.
- Sørg for, at data analyseres og rapporteres effektivt.
- Brug data til at skabe beslutningstagning og forbedringer.
Ledernes engagement er motoren i en kvalitetskultur. Derfor skal ledere være tydeligt synlige og faste i deres støtte til kvalitetsforbedring. Det betyder:
- Giv proaktivt alle de nødvendige ressourcer til at opretholde kvalitetskulturen.
- Formuler tydeligt virksomhedens vision og værdier.
- Anerkend bestræbelser på at forbedre kvaliteten med et belønningssystem.
- Personalet skal trænes i at indarbejde kvalitetsforbedringer i deres daglige arbejde. Dette betyder at støtte forandring og stå over for tradition..
- Medarbejdere skal være sikre på at foretage kvalitetsforbedringer relateret til deres roller.
- Der skal være åben og ærlig kommunikation på alle niveauer.
- Medarbejdere skal være i stand til at evaluere deres egen præstation.
- Kundens behov og værdier er afgørende for beslutningstagning og den daglige drift.
- Medarbejdere skal opfatte, at organisationen virkelig er kundeorienteret.
- Virksomheden skal ses udefra, at den er fokuseret på kunden i den forstand, at den ikke kun lever op til deres forventninger, men som regel overgår dem.
Alt personale skal forstå, hvorfor kvalitet er vigtig og arbejde sammen for at løse problemer. Det betyder:
- Hold bør mødes rutinemæssigt for at udveksle ideer, implementere kvalitetsforbedringsprojekter og dele erfaringer.
- Projektgrupper, der har til opgave at forbedre kvaliteten, bør bestå af dygtige mennesker.
Organisationen skal aldrig være tilfreds med sin operationelle præstation, men bør konstant stræbe efter at være bedre.
Medarbejdere bør rutinemæssigt bruge kvalitetsforbedringsværktøjer og metoder til at løse problemer og levere forbedringer.
Udvikling af en kvalitetskultur kræver bæredygtige vaner, der giver en platform for langsigtede ændringer.
Ændring er kun mulig, når ledere deltager på alle niveauer og konstant viser kvalitetsprincipper i aktion. Dette betyder, at ledere skal:
- Lav hyppige og meget synlige optrædener på plantegulvet.
- Vær nysgerrig og deltag uden fordomme i samtaler om kvalitet.
- Rul ærmerne op for at hjælpe, når det er nødvendigt.
- Undgå handlinger, der sætter omkostninger, produktion eller tidsplan over kvalitet. Hvis kvalitet siges at være den højeste prioritet, men ledelsen angiver andet, går troværdigheden tabt.
Umodne kvalitetskulturer isolerer kvalitet og henvender den kun til kontorarbejde. Modne virksomheder involverer tværfunktionelle hold i kvalitetsforbedringer og erkender, at kvalitet påvirker alle forretningsområder..
Et godt eksempel er implementering af et lagdelt procesrevisionsprogram. Dette involverer ofte kontrol af højrisikoprocesser og undgår defekter gennem flere verifikationslag..
Disse revisioner udfører på alle niveauer og afdelinger og giver også en struktureret ramme, der holder alle ansvarlige for kvalitet..
Ikke alle vil være begejstrede for kvaliteten eller gøre ekstra aktiviteter. Ledere vil dog finde måder at give personale personale energi og få dem involveret. Strategierne er:
I stedet for at udtrykke, hvordan kvalitet stimulerer besparelser, skal man drage fordel af menneskers konkurrencemæssige natur.
For eksempel at tale om at forvirre konkurrencen eller at forhindre virksomheden i ikke at lancere et produkt.
Alle bør kende deres rolle i kvalitetsforbedring. Ligeledes skal de se resultaterne.
Månedlige ledelsesrapporter er et nøgleværktøj til at vise personale, at deres arbejde har en målbar indvirkning.
Kræv en proaktiv tilgang med det formål at forhindre problemer snarere end at slukke brande.
Dette gøres vanskeligt, når kvalitetsfolk kun udfører inspektioner af allerede beskadigede produkter. En kvalitetskultur analyserer også de tidligere processer.
Kontrol af de områder, der er knyttet til kvalitetsproblemer, tilskynder til standardisering af processen og reducerer variationer. Denne konsistens er således et kendetegn for kvalitetskulturen..
Tid og ressourcer skal investeres i proaktive gennemgange og målinger. Ud over blot at se på omkostningerne ved en fiasko, skal organisationer udvikle indikatorer, der giver tidlig advarsel om problemer.
Når ledende indikatorer ses som afvigende, kan der gøres noget inden kunderne påvirkes.
Virksomheder bør ikke gå væk fra problemer. At finde dem inden de forlader anlægget er meget bedre end at få kunden til at opdage dem. Det betyder:
Hvis kontrollen går tabt, skjuler folk simpelthen problemerne og ikke udtrykker dem.
Når ledere deltager i revisioner, viser de en forpligtelse til kvalitet på højeste niveau. Dette tilskynder folk til at åbne op for deres egne observationer og forslag til forbedring..
Når nogen identificerer et problem, skal det følges op med rettidig afhjælpning. Ellers har folk ingen interesse i at dele det..
Virksomheder, der behandler kvalitet som en pris i stedet for en investering, ser øre, mens de mister en masse penge.
Modne kvalitetskulturer giver dit arbejdsteam tid og budget til at gennemføre kvalitetsforbedringsprojekter.
Modne virksomheder belønner disse succeser med anerkendelse og endda monetære incitamenter..
Når medarbejdere har initiativ til at investere deres energi i disse projekter, kan det sikres, at kvalitetskulturen fungerer..
Kvalitetskultur refererer til bevidsthed, engagement, holdning og opførsel af hele organisationen med hensyn til kvalitet. Virksomhedsledelse skal kommunikere effektivt og vigtigst af alt demonstrere, at kvalitet er en iboende værdi af organisationen.
Dette er tilfældet med Toyota-firmaet, det klassiske eksempel på en kvalitetskultur. Alle i organisationen accepterede deres ansvar for kvalitet. Dette blev kommunikeret og demonstreret på alle niveauer i organisationen..
Imidlertid ændredes virksomhedens mål i 1990'erne. Hans første prioritet blev vækst. Hans nye mål: at blive den største bilvirksomhed i verden.
Denne ændring betød, at medarbejderne ikke fokuserede på kvalitet som før, og mangler ikke blev opdaget eller rapporteret, hvilket i sidste ende resulterede i tilbagekaldelsen af 9 millioner køretøjer i 2009, som kostede milliarder af dollars..
Toyotas vækstkultur erstattede kvalitet fra første omgang og derfor kulturen med kontinuerlig forbedring.
Toyota rettet dog op og er ikke alene i sin kamp for en kvalitetskultur. I dagens økonomi forventes alle at gøre mere med mindre, hvilket kan virke diametralt modsat hvad en kvalitetskultur skal være, men det er det ikke..
Organisationer, der sætter kvalitet først, ved at sætte kunden først og stræbe efter kontinuerlig forbedring, vil være i stand til at gøre mere med mindre, mens de leverer kvalitet..
Endnu ingen kommentarer