EN organisationsstruktur eller organisationsmodel Det er en, der definerer en virksomhed gennem dens referenceramme, der inkluderer linjer med autoritet, kommunikation, opgaver og ressourcetildeling. Bestemmer, hvordan aktiviteterne (tildeling af opgaver, koordinering og tilsyn) er rettet mod at nå målene.
Organisationer skal være effektive, fleksible og innovative for at opnå en bæredygtig konkurrencefordel. Organisationsstruktur kan også betragtes som et synsvindue eller perspektiv, gennem hvilket enkeltpersoner ser deres organisation og dets miljø..
En organisation kan struktureres på mange forskellige måder afhængigt af dens mål. En organisations struktur bestemmer, hvordan den fungerer og fungerer. Organisationsmodellen tillader eksplicit tildeling af ansvar for udførelse af forskellige funktioner og processer til forskellige enheder.
Disse enheder kan være en filial, en afdeling, et arbejdsteam eller en person. Organisationsstruktur påvirker organisatorisk handling og giver den platform, hvorpå driftsprocedurer og standardiserede opgaver hviler.
Ligeledes bestemmer det, hvilke personer der kan deltage i beslutningsprocesserne, og i hvilket omfang deres synspunkter vil forme de handlinger, der skal udføres af organisationen. Denne model er drevet af organisationens mål og fungerer som den kontekst, hvor processer fungerer, og forretning sker..
Den ideelle model afhænger af virksomhedens art og de udfordringer, den står over for. Til gengæld bestemmer modellen antallet af medarbejdere, der kræves, og det krævede færdighedssæt. Virksomhedsledere gennemgår regelmæssigt organisationsmodellen for at sikre, at den understøtter deres strategiske mål og mission.
De sørger også for, at processerne reagerer på branchens standarder. De kontrollerer, at det overholder arbejdskraft, sikkerhed, sundhed og andre krav.
Artikelindeks
For at kunne operere effektivt har en virksomhed brug for et formelt beslutningssystem, kommunikation og opgaveafslutningssystem, der svarer til virksomhedens behov..
Hver virksomhedsstruktur skal have en etableret ramme, der definerer hierarkiet. Strukturen skal klart definere hvert job og udtrykkeligt angive jobbet, omfanget og den øverste ledelse, som rollen henviser til..
Det skal være veldokumenteret og let tilgængeligt for alle medarbejdere for at undgå, at folk bliver forvirrede om deres opgaver og roller eller bruger tid på opgaver, der er uden for deres rækkevidde.
En god organisationsstruktur vil have etableret et kommunikationshierarki, der bestemmer, hvordan personalet kommunikerer med hinanden i forskellige situationer..
Den vil beskrive, hvordan opgaver delegeres og kommunikeres til medarbejderne, hvordan medarbejdere holder ledelsen opdateret om opgaver, og hvordan de rapporterer eller indgiver klager over problemer.
En ideel kommunikationsstruktur vil have en dokumenteret kommandokæde til at guide medarbejderne i deres daglige interaktion..
En klar kommunikationsstruktur gør det muligt for lederskab at forbedre interaktioner i virksomheden.
Hver virksomhed skal have en vision. Tjener som grundlaget for at etablere virksomhedens mål og mål.
Du skal klart definere, hvad du står for, hvad du vil opnå og dine moralske og etiske begrænsninger. Visionen skal være kortfattet og give retning for virksomheden. Organisationsstrukturen skal oprettes ud fra virksomhedens vision.
Departmentalization specificerer den måde, hvorpå en virksomhed grupperer forskellige fragmenter af sin organisation. For eksempel grupperer en funktionel organisationsmodel job efter funktion, såsom salg, marketing, produktion og kundeservice..
En divisionsorganisation er grupperet efter geografi, såsom en østlig og vestlig region. Andre former for afdelingsopdeling inkluderer afdeling efter kunde, produkt eller marked.
Arbejdsspecialisering, også kendt som arbejdsdeling, er det niveau, hvor specifikke opgaver inden for en virksomhed er opdelt i individuelle job.
Når jobspecialisering er omfattende, kan en virksomhed tildele en person en opgave som en del af et større projekt. Denne type miljø skaber ofte mindre og mere gentagne opgaver.
Også kaldet kommandokæde, det henviser til en organisations autoritetslinje, der beskriver hvem der rapporterer til hvem.
I forhold til autoritetshierarkiet er omfanget af kontrol. Henviser til antallet af afhængige, som ledere har autoritet over.
Decentraliserede organisationsstrukturer spreder beslutningstagningsansvar for ledere på lavere niveau og nogle ikke-ledende medarbejdere.
På den anden side holder en central organisationsmodel kontrol og beslutningstagningsansvar tæt på toppen af virksomheden..
Om en organisation er centraliseret eller decentraliseret kan dog afhænge af forskellige elementer, såsom antallet af hierarkiske niveauer, som virksomheden har, eller i hvilken grad en virksomhed er geografisk spredt..
En simpel organisation har en fleksibel organisationsstruktur, generelt drevet af iværksættere med en iværksætterindstilling. Start-up virksomheder, der administreres af deres ejere, eksemplificerer denne type organisation.
Idéer, energi og fremadrettet entusiasme er styrker. Mulige ulemper eller risici er at have en begrænset struktur, dårlig disciplin i opgaven, ineffektivitet i ledelseskontrol, hvis der ikke er vægt på at definere arbejdsprocesser.
Denne type organisation har en enkel og flad struktur. Den består af en stor enhed med en eller få ledere. Organisationen er relativt uformel og ustruktureret.
Når store virksomheder står over for fjendtlige forhold, kan de vende tilbage til denne struktur for at opretholde stram kontrol fra toppen.
Imidlertid, når organisationer vokser, kan denne struktur være utilstrækkelig, da beslutningstagere kan blive så overvældede, at de begynder at tage dårlige beslutninger..
Henry Mintzberg kaldte en meget bureaukratisk organisation for en "maskine". Regeringsagenturer og andre typer store virksomheder udgør denne stil..
Organiseringen af maskiner defineres ved dets standardisering. Arbejdet er meget formaliseret, der er mange procedurer, beslutningstagning er centraliseret, og opgaver er grupperet efter funktionelle afdelinger.
Jobbet er klart defineret; der er en formel planlægningsproces med budgetter og revisioner, og procedurer gennemgås regelmæssigt for at kontrollere deres effektivitet.
Alle funktionelle linjer stiger til toppen, så topledere kan opretholde centraliseret kontrol. Disse organisationer kan være meget effektive.
Den professionelle organisationstype har et lignende bureaukratiniveau som maskintypen. Det er dog kendetegnet ved en høj grad af faglig viden.
Disse teknisk uddannede arbejdere har ofte specialiserede færdigheder og autonomi i deres arbejde. Dette giver mulighed for en mere decentraliseret beslutningstagning end den, der hersker i maskintypen.
Hovedforskellen med maskinorganisationer er, at professionelle organisationer er afhængige af højtuddannede fagfolk, der kræver kontrol over deres eget arbejde..
Denne struktur er typisk, når organisationen indeholder et stort antal vidensarbejdere. Dette er grunden til, at det er almindeligt steder som universiteter, regnskabsfirmaer og advokatfirmaer..
Den klare ulempe ved den professionelle struktur er den manglende kontrol, som ledende medarbejdere kan have, fordi autoritet og magt fordeles gennem hierarkiet.
En divisionsstruktur er almindelig i store virksomheder med flere forretningsenheder. Virksomheder opdeler deres forretninger og produkter i divisioner for at fremme specifik ledelse af hver division.
Centraliseret kontrol er almindelig i dette format, hvor divisionsvisepræsidenter fører tilsyn med alle aspekter af arbejdet inden for deres respektive divisioner..
Denne type struktur findes i store, modne organisationer, der har en række mærker, producerer en bred vifte af produkter eller opererer i forskellige geografiske regioner..
Den vigtigste fordel ved en divisionsstruktur er, at den giver linjeledere mulighed for at have mere kontrol og ansvar end i en maskinstruktur..
Med decentraliseret beslutningstagning kan den øverste centrale ledelse fokusere på "globale" strategiske planer..
En stor svaghed er duplikering af ressourcer og aktiviteter, der ledsager en divisionsstruktur. Derudover kan divisioner have tendens til at være i konflikt, fordi hver især har brug for at konkurrere om de begrænsede ressourcer, der tildeles af hovedkvarteret..
I nye brancher er virksomheder nødt til at innovere og fungere på en ad hoc at overleve. Den klare fordel ved adhocracies er, at de opretholder en kernepulje af talenter. Folk kan til enhver tid trækkes fra denne gruppe for at løse problemer og arbejde på en meget fleksibel måde..
Arbejdstagere flytter ofte fra hold til team, når projekter er afsluttet, og nye projekter udvikles. Adhocracies kan reagere hurtigt på ændringer og samle kvalificerede eksperter, der er i stand til at tackle nye udfordringer.
Der kan være mange konflikter, når magt og autoritet er tvetydig. At skulle håndtere så hurtige ændringer er stressende for arbejdstagerne, hvilket gør det vanskeligt at finde og fastholde talent.
Henry Mintzberg, i sin bog Organisationernes struktur, præsenterede dette diagram som en måde at forklare, hvad en organisation gør:
Den relative indflydelse af disse elementer på hinanden har en betydelig indflydelse på organisationens natur. Mintzberg hævder, at hvert element vil have et foretrukket koordinationsmiddel.
For eksempel vil den strategiske toppunkt forsøge at koordinere gennem direkte tilsyn og vil være særlig vigtig i mindre organisationer med enklere strukturer..
Midterlinjen vil søge at standardisere resultaterne, mens teknostrukturen vil forsøge at standardisere arbejdsprocesserne. Den operationelle kerne vil forsøge at standardisere færdigheder.
Mintzbergs organisationsmodel illustrerer også et vigtigt princip i organisationsstrukturen: adskillelse af ledelse og administration..
På grund af denne adskillelse adskiller de mennesker, der beslutter organisationens mission og generelle retning (medmindre det er en meget lille organisation) fra dem, der styrer implementeringen af planerne og den efterfølgende kontrol af operationerne for at sikre, at målene er mødte..
Mintzberg-organisationsmodellen, også kaldet Mintzberg-organisationens femelementmodel, deler virksomheden i følgende grundlæggende elementer:
På toppen af organisationen er der et strategisk toppunkt, hvis mål er at sikre, at organisationen opfylder sin mission og styrer forholdet til sit miljø.
Seniorledelse (den strategiske toppunkt) vil etablere langsigtede organisatoriske strategier og politikker, hvor målene skal nås.
De mennesker, der udgør toppunktet - for eksempel den administrerende direktør - er ansvarlige over for ejerne, regeringsorganer, fagforeninger, samfund osv..
Under toppunktet er midterlinjen, som er en gruppe mellemledere, der er ansvarlige for at omdanne de overordnede strategiske mål og planer for den strategiske toppunkt til detaljerede operationelle handlingsplaner..
Disse operationelle handlingsplaner vil blive udført af arbejdere, der specificerer ledelsesansvar for bestemte opgaver, og hvordan ressourcer fordeles..
Disse mellemledere vil også være ansvarlige for tilsyn med aktiviteter og tage skridt til at sikre, at ressourcer bruges effektivt og effektivt til at nå organisationens mål..
Efterhånden som organisationer vokser og bliver mere komplekse, udvikler de en separat gruppe mennesker, der holder af den bedste måde at udføre et job på..
De specificerer udgangskriterier (f.eks. Kvalitetsstandarder) og sikrer, at personalet har de nødvendige færdigheder (tilrettelæggelse af uddannelsesprogrammer). Denne gruppe af analytikere er nævnt af Mintzberg som teknostrukturen.
Teknostrukturen består af nøglepersoner og teams, der arbejder i funktioner såsom menneskelige ressourcer, uddannelse, økonomi og planlægning..
Mintzberg siger, at der er flere roller her. Analytikere beslutter de bedste måder at få job udført og forsøger at standardisere færdigheder. Planlæggere beslutter produkter og definerer kvalitetskrav.
Organisationen tilføjer også andre administrative funktioner, der leverer tjenester; f.eks. juridisk rådgivning, PR, cafeteria osv. Disse er supportpersonalet.
Supportpersonale arbejder i funktioner såsom forskning og udvikling, PR og juridiske tjenester. Dens produkter bidrager ikke direkte til organisationens hovedformål, men dens aktiviteter bidrager til effektiviteten og effektiviteten af den strategiske toppunkt, mellemlinjen og den operationelle kerne..
Endelig er den operationelle kerne i bunden af organisationen. Dette er de mennesker, der gør det grundlæggende arbejde med at producere produkterne eller levere tjenesterne..
Endnu ingen kommentarer